作为全国最大进口葡萄酒品牌运营商之一，卡斯特销售业绩连续五年保持了50%以上的高增长，公司旗下的卡斯特品牌和布衣品牌已分别成为中国销量前三甲的法国和西班牙品牌。
卡斯特能够取得今天的成就在于厚积薄发，包括战略、品牌、产品、渠道、团队等不断确立起来的优势，能够针对市场做出迅速高效的反应。这些也是基于卡斯特对中国市场的认识而形成的。
满足不同目标人群需求
中国的消费者可分成三类：大致可以被称为红酒鉴赏家、追逐名利的传统主义者和新兴群体。
红酒鉴赏家大部分是30岁以上的男性，他们认为葡萄酒是精致生活方式的一部分，对他们来讲，品牌并不重要，他们可能倾向于欧洲葡萄酒，但也不拒绝尝试新世界的高端产品。追逐名利的传统主义者是一个富裕、保守的群体，他们在商务生活中有很多接触葡萄酒的机会。他们一般会选择波尔多和勃艮第葡萄酒，因为这些酒会彰显他们的地位。新兴群体把葡萄酒看作了现代精致生活的标志，而且都认为它有保健作用。
针对这三部分人群，卡斯特在视觉（如广告、精美的包装）、味觉（如品酒会）、感觉（产品附加值）三个方面加以提升，同时又有针对性，如第一类消费者突出专业性，第二类突出品牌价值，第三类增加有效顾客接触点和亲身体验等。
复合渠道保证购买方便
近几年的中国进口葡萄酒市场发展迅速，进口葡萄酒出现在几乎所有能销售酒水的终端、渠道及场所。大致有以下几种：突出产品品牌化运作的区域代理模式，如法国进口的卡斯特、玛茜和卡柏莱等品牌；突出企业品牌并以专卖店为依托的模式，如富隆酒窖、骏德酒窖和名特连锁等；以世界各国名庄酒为主的批发商模式，如上海的ASC和美夏；新兴网络购酒的电商渠道模式，如也买酒和卡斯特筹建中的网站。
卡斯特采用复合渠道的模式，但是又有所侧重。通过渗透多种渠道，构建一种独特的产品销售终端、沟通平台和葡萄酒文化的传播平台，从而促使越来越多的消费者通过更便利的方式选择葡萄酒。
灵活配合品牌结构
卡斯特实行的是多品牌战略，但层次分明，如：超高端的酒庄系列、核心主力品牌大师系列、侧翼重点品牌“格朗士”和“世家”、对外合作的战略品牌“卡拉德隆”和“塞拉尔”等。
当前卡斯特面临众多强大竞争对手，而且很难预料对手会采取什么行动。但是可以设想，当大师系列遭到竞争对手低价格、大促销等具有破坏性的威胁时，侧翼品牌和战略品牌可以毫不犹豫地跟进，从而确保卡斯特的市场份额。
整合全球高端资源
2011年11月，世界葡萄酒葡萄论坛WINEFUTURE在香港举行。来自全球几百名葡萄酒大师、葡萄酒作家和评论家、葡萄酒专业媒体、专业品酒师以及国内及港澳台地区的专业酒商参加了此次活动。卡斯特是此次论坛的 指定赞助商。
同年11月，有“世界葡萄酒教父”之称的罗伯特?帕克先生出席在香港举行的全球 名庄品鉴会。卡斯特是此次品鉴会的 指定 赞助商。
2012年4月，通过多年在中国市场的推广，卡斯特顺利获得国家商标总局颁发的“中国驰名商标”，这是中国至今第一个也是 的一个进口葡萄酒驰名商标。
同年11月，上海世贸中心，有着西班牙“罗伯特?帕克”之称的D.Jose Penin以及葡萄酒大师Norrel Robertson MW等携手西班牙行业内 专业人士，共同探讨西班牙葡萄酒发展。此次活动主办方为卡斯特。
一方面，通过举办和赞助国际和国内行业论坛峰会，卡斯特可以接触行业内最富盛名的专业人士；另一方面来自世界各地的业界权威，有着高级从业经验和深刻造诣，反过来提升卡斯特在国际葡萄酒 圈中的声誉和影响力。
为了加强对葡萄酒文化的传播，卡斯特还建立了“上海葡萄酒研究院”，学院着力打造战略规划、形势分析、市场价格、种植保存、投资收藏、区域经济、期酒等特色研究领域，以特色研究品牌提升研究院核心竞争力，形成全产业链自主知识产权。研究院的另一个主要功能是培养人才，推动企业发展及文化变革，满足企业对新发展提升的需求。
资源在企业间是不可流动的且难以复制，这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。在当今混乱的葡萄酒行业中，卡斯特将完整的知识产权和全产业链视为企业的战略要素和竞争优势。
企业愿景战略聚拢人心
一个明确的方向能够帮助团队形成凝聚力并最终形成战斗力。卡斯特的未来应该何去何从？作为其中的一个参与者又应该扮演什么样的角色？
十年目标：卡斯特已经实现了全球化采购和国外全产业链建设，但仍然没有达到全球化渠道拓展目标和品牌发展的目标。希望通过未来十年的积累，能够在法国、西班牙、智利、阿根廷、澳大利亚等全球主要葡萄酒产酒国家建立产品生产和市场销售的综合性平台，将卡斯特打造成一家覆盖全球的具有全产业链核心竞争力的国际葡萄酒企业集团。
五年目标：虽然卡斯特是目前业内知名度和影响力 的品牌，但却不是销量最大的品牌。卡斯特的目标是在2015年以前实现单一品牌市场占有率和销售额第一，而且将持续专注于中高端市场。
要实现这一目标，必须遵循“一个明星、两端延伸、三个支点”思路。通过打造大师高端产品系列，卡斯特将直接塑造一个能够明显区别于竞争对手的明星产品（一个明星）；通过产业链上游和下游前后两端的整合，卡斯特将获取全产业链所需要的知识技能（两端延伸）；通过卡斯特、班提、葡萄酒研究院，有效整合产品资源和人脉资源（三个支点）。
对卡斯特而言，“最大的敌人是自己、最大的对手是时间”，因为中国进口葡萄酒的发展历史尚短，伴随着这段历史成长的卡斯特仍然有不足，尽管这个行业竞争激烈而且乱象纷呈，卡斯特在未来将积极探讨和实现管理转型，在制度化和人性化的基础上，努力通过管理为企业带来利润。 （上海卡斯特酒业有限公司总裁 潘汝显）
作者手记：
来到卡斯特之后，我对李道之董事长有了深刻了解。十年多年来，他一直坚持打造卡斯特品牌，并用自己的实际行动证明了坚持信念能让一个企业走的更远更稳。
最近一段时间，我也在思考卡斯特这辆快速前行的列车该如何继续前行。总体而言，我会关注卡斯特的四个重点：企业文化建设、战略布局、营销创新、资源整合。这种关注是持续性的，效果也可能是缓慢的，但是我相信，这是驱动卡斯特深层变革和持续快速发展的四个关键驱动基本要素。
潘汝显和世界葡萄酒教父罗伯特帕克合影
（责任编辑：佟晓群）
